Una ricerca di AstraRicerche per Manageritalia su oltre 1.100 dirigenti mostra che solo l’11,3% delle aziende dispone sia di una funzione dedicata sia di un budget specifico. Quasi un manager su due non ha mai incontrato procedure scritte per affrontare una crisi reputazionale.
La reputazione aiuta un’impresa a conquistare la fiducia dei clienti, attrarre professionisti e mantenere relazioni solide. I manager italiani ne riconoscono il valore, ma nelle aziende spesso mancano persone, risorse e procedure incaricate di proteggerla. La distanza fra consapevolezza e organizzazione è il risultato centrale della ricerca condotta da AstraRicerche per Manageritalia su oltre 1.100 dirigenti d’impresa.
L’indagine è stata presentata a Roma durante l’incontro Il fattore reputazionale. Gestire il rischio, guidare la fiducia nell’epoca dell’AI, organizzato da Manageritalia Lazio. Il tema acquista peso in un ambiente nel quale contenuti manipolati e disinformazione possono circolare rapidamente, mentre l’intelligenza artificiale generativa rende più semplice produrre falsi testi, immagini, audio e video.
Secondo i risultati, solo l’11,3% delle aziende dispone contemporaneamente di una funzione dedicata alla reputazione e di un budget specifico. Il 26,4% presenta un presidio strutturato, mentre per il 42,2% la reputazione è una priorità riconosciuta che non dispone però di struttura e risorse adeguate. Nel 49,4% dei casi la responsabilità è concentrata al vertice; nel 19,3% non è formalmente definita.
La reputazione comincia dai comportamenti
Per i dirigenti intervistati, la reputazione dipende innanzitutto dalla condotta dell’impresa. La coerenza fra ciò che l’azienda dichiara e ciò che fa raccoglie il 71,9% delle indicazioni. Seguono il trattamento dei dipendenti e il clima interno, citati dal 58,4%, il comportamento etico verso gli stakeholder, al 49,2%, e la qualità di prodotti e servizi, al 48%.
Complessivamente, l’86,6% degli intervistati associa la reputazione ad almeno una dimensione etica. Il risultato suggerisce che la comunicazione può rendere visibile un comportamento aziendale, ma da sola non può sostituirlo.
«Il problema è che i brand confondono la reputazione con l’immagine», osserva Luca Poma, professore di Reputation Management all’Università LUMSA di Roma. Un annuncio pubblicitario o una campagna con influencer, spiega, non bastano a costruire un bene che dipende da molte scelte e relazioni nel tempo.
I manager vedono anche effetti concreti sull’attività dell’impresa. Per l’80,5%, la reputazione ha un forte impatto sulla fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti; per il 78,4% contribuisce ad attrarre talenti. Una quota inferiore le attribuisce un’incidenza sulla possibilità di praticare prezzi più elevati, il 44,4%, o sulla rapidità delle trattative fra aziende, il 42,1%.
Il divario nella preparazione alle crisi
È nella gestione degli imprevisti che la ricerca segnala una delle lacune più nette. Il 45,6% dei dirigenti afferma di non aver mai incontrato procedure scritte per affrontare una crisi reputazionale nelle aziende in cui ha lavorato. Eppure, il 36,6% si considera preparato a gestirne una.
La tempestività è ritenuta necessaria: il 72,5% pensa che la prima risposta pubblica debba arrivare entro 24 ore. Per il 41,3%, però, la definizione di una strategia strutturata può avvenire molto più tardi. Questo scarto indica un rischio: intervenire subito davanti al pubblico senza aver stabilito responsabilità, obiettivi e azioni da seguire nelle fasi successive.
«Occuparsene soltanto quando arriva una crisi significa essere già in ritardo», afferma Tommaso Saso, presidente di Manageritalia Lazio. Nella sua lettura, la fiducia si costruisce prima dell’emergenza attraverso comportamenti coerenti, ascolto, competenze e relazioni con i diversi interlocutori dell’azienda.
La ricerca richiama dunque il ruolo delle relazioni pubbliche come attività continuativa. Monitorare ciò che accade, conoscere i rischi e mantenere canali credibili con media e stakeholder permette all’impresa di reagire con maggiore chiarezza quando si presenta un problema. La sola velocità della risposta non risolve una crisi se mancano decisioni e procedure condivise.
Nel Lazio più esperienza diretta delle crisi
L’indagine comprende un focus sui dirigenti del Lazio. In questa regione, il 44,2% degli intervistati dichiara di aver vissuto almeno una crisi reputazionale in azienda, contro il 37,7% del campione complessivo. I manager laziali attribuiscono inoltre maggiore importanza alle istituzioni come interlocutori per la reputazione: le indica il 42%, rispetto al 33,1% del totale.
Fra i rischi che suscitano più attenzione compaiono i contenziosi legali o fiscali diventati pubblici, citati dal 62,3% degli intervistati nel Lazio contro il 56,9% del campione nazionale. Anche l’effetto di scandali che coinvolgono altre imprese dello stesso settore è temuto più frequentemente: 55,1% contro 48%.
Sul piano della risposta, il 44,2% dei manager laziali ritiene che la strategia debba essere definita non oltre il momento della prima dichiarazione pubblica, mentre nel totale degli intervistati la quota è del 35,2%. È un’indicazione che collega la tempestività alla necessità di sapere fin dall’inizio quali passi compiere.
Il quadro delineato da Manageritalia mostra così una contraddizione: la reputazione è riconosciuta come una risorsa per competere e conservare fiducia, ma in molte imprese la sua gestione dipende ancora da interventi occasionali. Nell’epoca dell’intelligenza artificiale e della diffusione rapida dei contenuti, la ricerca invita a trasformare quella consapevolezza in responsabilità definite, risorse e preparazione alle crisi.