Un nuovo concetto di managerialità: il “counseling” dell’incertezza

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di Francesco Cataldo Verrina

Gli approcci tradizionali nell’esercizio del ruolo dirigenziale non risultano più così efficaci nell’affrontare la complessità e il governo del cambiamento che oggi le imprese richiedono. Da qui la necessità di costruire una nuova efficacia manageriale basata sulle odierne condizioni di incertezza. L’era dei mercati dialoganti impone di ricostruire un inedito modello, tramite cui declinare lo sforzo del management nell’adattarsi alla realtà, al fine di intervenire con efficacia su di essa plasmandola. Saper presidiare e generare benessere diventa quindi una priorità del management, una delle sue fondamentali leve di propagazione ed efficacia. Lo scenario, a cui in modo diffuso si assiste, è la presenza nelle aziende di una crisi manageriale, ossia di uno stato di difficoltà delle persone che hanno la responsabilità del presidio di un ruolo dirigenziale non apicale, il cosiddetto “middle management”.  Il paradosso più evidente è che perfino nelle imprese di comunicazione, soprattutto quella di una certa dimensione, talune carenze si mostrano assai più marcate che altrove.Infatti modelli di comportamento manageriali ereditati per gestire l’ascolto, il coordinamento, l’indirizzo al ruolo, la leadership, la relazione e la comunicazione, la negoziazione, il “decision making”, il sostegno della motivazione, dimostrano sovente una parziale insufficienza. In verità, le soluzioni a talune problematiche, dettate da una realtà vorticosamente in divenire, dovrebbero giungere proprio da chi e da quanti hanno sempre fatto del “sostegno” e dell’affiancamento alle aziende un cavallo di battaglia. Le imprese di pubblicità, purtroppo più di altre nell’ultimo lustro, hanno subito i  furenti acciacchi dell’invecchiamento precoce di un sistema inadeguato a misurarsi con “i mercati dialoganti”.Nel quadro di tale scenario, una leva assai congeniale risulta essere la capacità di “counseling” e di “tutorship”, quali principali linee evolutive di un efficace modello propositivo.Il “counseling” dell’incertezza si prefigge di espandere la zona di sicurezza dell’individuo, arricchendolo di inediti modi di esprimersi e di agire all’interno di una data organizzazione, al fine di conquistare obiettivi e intavolare relazioni, comunicazioni e modalità d’intervento di cui s’ignorano i possibili effetti.Il “counseling” dell’incertezza sarà, dunque, quello che accompagna nella sperimentazione di comportamenti inusitati, che rassicura nel tentare forme di comportamenti non al riparo dall’imprevisto, che sponsorizza e protegge il soggetto nel credere nella possibilità di agire anche in modi inediti. La cronaca di questi anni ci racconta che, lo sfaldamento di molte società di comunicazione e di consulenza pubblicitaria, sia stato procurato dalla natura intrinseca a tali organizzazioni, talvolta strutturate come delle “monadi”, prive di una gerarchia manageriale moderna e di una vera leadership, ma surrettiziamente impostate intorno alla figura di un padre-padrone: un creativo di rango, ma accentratore, un “dominus” in grado di creare gerarchie  secondo la logica di un sistema feudale interno basato su una sorta di vassallaggio per consenso più che per merito.Propagare, pertanto, nell’organizzazione la capacità di “counseling” significa dotarla di una risorsa preziosa nel sostegno allo sviluppo di comportamenti efficaci in relazione con l’incertezza e, nel management, superando la configurazione di struttura gerarchica tradizionale. In uno scenario in cui  l’esigenza prioritaria dell’impresa è quella di assicurarsi un governo e uno miglioramento del personale e dei processi in sintonia con la missione e il business, si evidenzia una straordinaria preminenza del  ruolo dalla leadership. Infatti la leadership diventa la leva direzionale in grado di rispecchiare e tradurre i bisogni dell’organizzazione, capace di interpretare con flessibilità la “mission” in ambito decisionale e nell’individuazione di strategie, mobilitando energie e comportamenti organizzativi adattabili ai mutamenti, nonché di presidiare la valorizzazione dei talenti e di intercettare le capacità dei singoli. In una struttura indebolita dall’incertezza, la leadership assume una centralità prorompente, poiché è propria della leadership la capacità di influenzare e accompagnare la realizzazione degli obiettivi attraverso il coinvolgimento delle risorse disponibili. Nell’ambito della comunicazione commerciale ha giocato un ruolo fondamentale, nell’accentuazione del ritardo, proprio la paura del cambiamento inteso come un passaggio traumatico. Per lungo tempo si è indugiato esorcizzando la necessità di cambiare ed ignorando l’esigenza di dedicare attenzione alla relazione di frattura tra nuovi dettami del mercato ed esperienza passata che sino a quel momento aveva costituito una metodologia di successo, efficace e riconosciuta. Sarebbe bastato accompagnare il management con un’azione di “counseling”, attraverso una serena consapevolezza capace di attutire le resistenze agli effetti traumatici e al disagio che “l’operato manageriale” avrebbe innescato in relazione a taluni modelli cognitivi e comportamentali stratificati e sedimentati nel tempo. La titolarità della leadership richiesta nelle organizzazioni incerte può essere solo quella che esprime la “certezza” del futuro, ma il futuro, oggi, si sostanzia in una “vision”: aiutare a vivere il futuro non come sentimento di perdita, ma come progetto che tenda a costruirsi non più attraverso il valore dell’esperienza consolidata, ma tramite la visione del cambiamento. Solo concentrandosi e focalizzando l’attenzione sul “qui e ora” della situazione, dunque sospendendo il passato con le sue preoccupazioni e i suoi conflitti, si aiuta il gruppo di lavoro a modulare e perpetuare la percezione e il livello di equilibrio tra sé e la realtà. Ne consegue che l’apprendimento di comportamenti organizzativi e competenze, utili a sostenere il soggetto nel difficile dialogo con l’organizzazione e, allo stesso tempo, ad aiutare l’impresa ad accrescere le proprie capacità di affrontare l’economia dell’incertezza, richiede di individuare inesplorati territori di promozione, di apprendimento e di cambiamento. Va da sé che il percorso organizzativo verso la costruzione di un’inedita efficacia manageriale richieda la precisa definizione di un compito prioritario che il management deve presidiare, ossia il saper arginare il potere traumatizzante che il “nuovo compito” possiede rispetto alla cultura e ai modelli di comportamento consolidati. Questi, dunque, alcuni dei tratti salienti di una leadership dell’incertezza, capace di innescare le dinamiche che impegnano oggi le imprese nel confronto con l’epoca post-globale. Una leadership che per essere sviluppata richiede un processo di “svecchiamento” che attraversi l’organizzazione toccandola a fondo e disponendola al superamento di un rigido “hic et nunc” per un più flessibile “click et nunc”.

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